В первую нашу встречу Борис Николаевич Симонов показался мне человеком уставшим, изнуренным тяжелой судьбой и оттого утратившим здоровье. Во второй разя застала его спящим в офисе магазина «Трансильвания» после выматывающего заказа 36 тыс. наименований дисков. Еще через полчаса в ресторане я напрочь забыла о его седой бороде.
- Жизнь моя развивалась какими-то этапами, - говорит Борис Симонов, бегло изучая суши-меню. - Молодость, жены, дети, обязанности. В какой-то момент живость восприятия музыки притупилась, и оно странным образом пошло в обратном направлении. Я стал наслаждаться всем тем, что знал в детстве, как будто наверстывая упущенное и недогулянное. Борис Николаевич вырос на Таганке. Отец был начальником
управления Министерства внешней торговли, но семья безропотно ютилась в коммунальной квартире.
Все друзья вокруг занимались пластинками - выносили во двор динамики и устраивали коллективное прослушивание зарубежной музыки.
После недолгого отсутствия - Борис вместе с родителями прожил три года в Скандинавии -Симонов вернулся и продолжил свое увлечение рок-н-роллом. Всем, что было модно в 1960-70-е. Была у него в школе своя группа. Играли Beatles, Rolling Stones. Одноклассники пытались петь что-то по-русски, но Борис этого категорически не переваривал.

Жизнь в социуме Советского Союза настолько не интересовала юношу Симонова, что он отказался не только от высшего образования, но и от карьеры в целом. Вместо этого выпивал с друзьями и для отвода государственных глаз работал то наладчиком, то помощником режиссера в театре, то еще бог знает кем.
- Мы с друзьями не были запойными алкоголиками. Просто это был один из элементов существования. То, что происходило при советской власти, нас не интересовало никак. Работу я выбирал по принципу «не сидеть от звонка до звонка и не зависеть от коллектива». Мне не «шили» тунеядство, выдавали 120 рублей и не приставали. Все остальное время я менял пластинки и умудрялся на этом еще и зарабатывать.
- Наладили каналы поставок и сбыта?
- Основным каналом сбыта оставались толкучки. Помимо «винила» там продавали жвачку, джинсы, кримпленовые отрезы. Но я это дело не любил - терпеть не мог встречаться с правоохранительными органами, которые туда постоянно наведывались. Я старался совершать обмены без толпы, по знакомым, благо имел связи с коллекционерами и просто ценителями западной музыки. Это была настоящая работа - поиск заказчиков, поставщиков и т. д. Доставал я пластинки у мужика, который работал аккордеонистом при синагоге в Москве,

В 1987 году Бориса пригласили председателем Клуба филофонистов при Государственном доме культуры им. Горбунова. Так произошло рождение легендарной «Горбушки».
- В малом зале ДК собирались знатоки и коллекционеры, привозили пластинки и компакт-диски, обменивались, продавали, покупали. Клуб приходилось постоянно отстаивать у рэкетиров. Но все предложения на тему «крышевания» решались довольно просто: я звал офицеров спецслужб и чемпионов по карате, которые в силу своих интересов были членами нашего музыкального сообщества, и они быстро и жестко объясняли, куда бандитам идти и что там делать. Бандиты уходили.
- Это был некий бизнес или только клуб по интересам?
- Именно клуб. Нам удалось добиться разрешения на продажу носителей на территории малого зала, но не с целью обогащения. Мы сидели, выпивали, устраивали концерты, общались. Но в 1993 году по-настоящему вырос «черный рынок», «Горбушка» испортилась - вокруг здания ДК стали собираться продавцы, устанавливать свои точки, правила. Я не захотел этим заниматься, попросил приглядывать за клубом в здании и ушел.
Ушел Симонов в Дом книги, где открыл свой музыкальный отдел. Продавал только легальную продукцию - западные и выборочно российские диски.

- Как сегодня строятся ваши отношения с поставщиками?
- Меня все знают - старинные фарцовщики, которые, несмотря на свои новые бизнесы, так и остались музыкальными фанатами; бывшие и нынешние главы московских представительств западных лейблов, которые стали моими друзьями, а многие и вовсе раньше у меня работали. Я никогда не пишу никаких расписок за товар на реализацию, но плачу вовремя. Мне доверяют и всегда первого информируют о новинках. Но мы до сих пор не имеем ни с кем прямых отношений - товар ввозят специальные компании. Вообще приходится вертеться, мы ведь связаны с огромным количеством уникальной продукции.
- Как вы подбираете ассортимент?
- Частично по каталогам лейблов, частично под заказ клиентов. Крупные мейджоры типа EMI, Universal, Sony, BMG, как правило, выкупают продукцию независимых лейблов и дистрибутируют ее. То есть основную работу проделывают небольшие компании - их контрагенты ездят по странам и городам в поисках талантов и заключают с ними договоры. С ними сотрудничаем мы и не сотрудничают другие российские музыкальные магазины, которых устраивает общий средний уровень - каталоги крупных мейджоров. Эта продукция точно будет продаваться. И не надо платить большие зарплаты консультантам в магазине, аренду в центре и прочее. У меня некоторая продукция мейджоров стоит дороже именно по причине расположения в двух шагах от Красной площади и наличия коллектива профессионалов. В каждом отделе свой гуру - продажи идут только благодаря им.

- Музыкальный бизнес в России только на лицензионных дисках - это вообще возможно?
- Да. Мы договорились с западными мейджорами о выпуске экономичной партии дисков для России с упрощенной полиграфией на русском языке - называется «кириллица». Они не сильно дороже «пиратки», и это решает проблему. По уму надо открывать много небольших точек, забитых этой самой «кириллицей», и очень много, очень быстро продавать, как, собственно, и делают магазины. Но мне так не интересно.
- А как вам интересно и какую вы делаете наценку?
- Я не занимаюсь техническими вопросами, но наценка достаточная, чтобы мы могли выжить. Вам никто никогда не скажет реальных цифр.
- Много в Москве музыкальных магазинов?
- Больше, чем этого нужно. Помимо специальных мест музыка продается во всех точках продажи электроники. Люди ставят небольшое количество компактов. Они почему-то не продаются. Тогда ставят все, что знают (а знают они не много), и опять не продается - у народа уже есть этот ассортимент. Тогда точки начинает избавляться от непрофильного товара, устраивая на музыкальном рынке страшный демпинг.
- А «Горбушка» в ее современном формате?

- Какие перспективы у современной музыки?
- За последние 20-25 лет в музыке не происходит ничего. Полная стагнация. Весь рок, джаз - это вариации на заданную тему. Тот же рейв - это три группы: Yellow, Kraftwerk, Can, которые породили ритмические и композиционные схемы. Девять лет назад мы с певцом и писателем Гариком Осиповым сделали на радио свою программу «Трансильва-ния беспокоит», потом «На графских
развалинах» (Гарик выступал под псевдонимом Граф Хортица), где занимались тем, что нам нравится: пили водку под микрофоном, рассказывали истории рок-н-ролла, арт-рока, ставили старые треки, жестко выражались и снова пили под микрофоном. При этом наши передачи были признаны Независимым центром мониторинга общественного мнения лучшими в России. Это был наш вклад в музыкальное воспитание, который, возможно, принесет какие-то плоды в будущем развитии жанров.
- А бизнес ваш сегодня развивается или тоже стагнирует?
- Он развивается только в качественном направлении. Магазин приносит достаточно прибыли, чтобы нормально жить, одеваться и питаться, но не более.
- Но это все-таки бизнес или хобби?

Сергей Владимирович Соломоденко, совладелец группы компаний «Ангел», живет в Латвии, но предприятие его спасает водителей здесь, на дорогах Москвы. Сергей Владимирович называет свой бизнес «дорогой игрушкой», в
которую вложили свои силы лучшие умы российской армии.
Сергей Владимирович долго и упорно отказывался рассказывать о своей жизни: не люблю, не буду, не интересно. Но судьба его слишком тесно связана с сегодняшним бизнесом - друг без друга они просто не могли бы состояться. - Я кадровый офицер, закончил знаменитое училище кремлевских курсантов имени Верховного Совета. Раньше гордились тем, сколько генералов и маршалов вышли из этого заведения, теперь - сколько из них стали бизнесменами. Сегодня основные, ключевые фигуры в группе компаний «Ангел» занимают отставные офицеры. С ними проще общаться, ментальность общая, легче друг друга понимаем. Кроме того, у нас все-таки техническая работа, которая требует профессионализма, а лучше, чем в войсках, ему нигде не учили. Эксплуатация техники, ремонт, эвакуация, помощь на дороге - все это отдельные специальности. Те, кто у нас работает с «железом», занимались этим всю свою сознательную жизнь.
По окончании училища Сергей Владимирович уехал служить в Германию, что называется, на самый передний край - постоянные учения, стрельбы, задания. По профессиональной деятельности у меня всегда было «отлично», а по партийной дисциплине… Были проблемы с начальником.

В Москве я быстро устроился в контору при одном министерстве - начальником транспортного
цеха. Отвечал за несколько машин-«персона-лок» - водители, ремонт, топливо. Но через два месяца я
наладил всю эту службу, и стало скучно. Тогда меня посетила мысль: а почему мы обращаемся в
чужие сервисы, если можно сделать свою станцию? Под это дело были нужны деньги, поэтому мой
гендиректор потащил меня в банк к кредитному инспектору. Этот человек по иронии судьбы оказался
моим старым знакомым - после увольнения я довольно часто бывал в Берлине, выбирал и покупал там
машины, а брат их перегонял в Москву. Так вот человек в банке когда-то просил пригнать ему
«Мерседес». Я свою часть работы выполнил, но машина так понравилась брату, что он не стал ее
продавать. Человек это запомнил и сказал: «А, это вы? Денег не будет, идите отсюда». А речь шла о
копейках по сегодняшним меркам - $20 тыс. для маленькой станции техобслуживания. Я понял, что их
не дадут, а станцию хочется - у меня три «помойных ведра», которые надо ремонтировать. И тогда я
решился на аферу. Что нужно для любого дела? Идея, команда и тот, кто за все это заплатит. В моей
ситуации первые два пункта присутствовали, оставалось найти финансы и землю. Я пошел в
управление муниципальной собственности с вопросом: «Где у вас тут землю дают?»

- От «Ангела» я и мой компаньон не отказались - пошли к человеку, который предлагал
финансирование в процессе разработки, и сказали: «У нас уже нет того, подо что ты был готов дать
деньги, но есть мы, наша идея и команда». И снова начали заниматься проектом. На доработку
программы и создание холдинга ушел год. А регистрация документов опять совпала с тяжелыми
политическими событиями - на этот раз захватом Белого дома. Офис нашей компании располагался на
Новом Арбате в здании Верховного Совета РФ - нам дали комнатушку на 21 этаже, откуда пришлось
съехать, когда начали стрелять. Поселились мы в квартире одного из сотрудников в Ботаническом саду
- на кухне жарили сосиски и отправляли факсы. Потом все успокоилось, вернулось на круги своя, и от
нас опять отвалился учредитель. Это был не последний раз, когда люди вкладывали деньги в наш
бизнес, ожидая быстрой отдачи, которой не происходило, и выходили из доли. В какой-то момент мы с
компаньоном остались единственными совладельцами группы компаний «Ангел».
- Расскажите, как вы воплощали в жизнь свою уникальную программу.
- Мы стали закупать машины, искать людей, обучать их. Строили компанию, опираясь на все свои знания и навыки: жесткая дисциплина в коллективе, построение отношений, практически военная иерархия. Мы изначально старались не нанимать на работу бывших станционщиков - легче научить, чем переучить. Еще во время службы я хорошо изучил, как в Германии работают СТО, в частности компания ADAC, которая и стала нашим прототипом.
- То есть идея «Ангела» все-таки заимствованная?

- Что сегодня входит в группу компаний «Ангел»?
- Семь предприятий: техпомощь на дорогах (три подразделения), клуб автовладельцев, станция техобслуживания, туристическая компания, VIP-трансфер. Вообще ту систему, которую мы построили, можно развернуть в любом другом городе при условии наличия все тех же идеи, команды, денег.
- Неужели никто другой не додумался до этой системы?
- Почему не додумался. Все дело в том, что это очень дорогая игрушка. Когда мы ее начали строить, в дело была вложена гигантская масса денег. Это был тот старт, который дал возможность через год выйти подготовленными по полной программе - сразу с большим парком машин, в униформе, с лейблами и рекламой. Чтобы сегодня создать такую же «игрушку», раскрутить брэнд так, как был раскручен наш, нужно $18-20 млн. Часто из регионов обращаются с просьбой помочь сделать что-то подобное, но люди не понимают, какой бэкграунд за всем этим стоит, - у нас в месяц уходит цистерна топлива и вагон запчастей, специальным образом составлены смены более чем 300 человек персонала, программисты поддерживают огромную сеть и программное обеспечение, связь и т. д. От нас несколько лет назад отпочковалась группа механиков и организовала свою компанию технической помощи на дорогах. Пока живы еще, но перед Новым годом звонили, спрашивали, нет ли вакансий в топ-менеджменте «Ангела», видимо, не все у них хорошо.

Жизненный путь «из военного в предприниматели» встречается в бизнес сообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому
причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании «2L» прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.
Андрей Владимирович Григорьев - потомственный военный. Поэтому родился он не в Питере, где проживали все родственники, а в Забайкалье - так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго - следующее распределение случилось в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым, с которым они идут бок о бок по жизни уже более 35 лет.
- После школы вариантов особо не было, - рассказывает Андрей Владимирович, - 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших.

- Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали
коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно
«двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое
слушало и распознавало звуки - рыб, крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной
нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для
рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то
момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они
забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все
в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались.
Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то
смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом
выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели - загадочный электронный мозг
устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался
изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег
не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям.

- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье
потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая
структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и
транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких
Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое
направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед
поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять
раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько
тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в
регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому
сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы
и переосмысления всех взглядов на жизнь.

- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.
- Как выглядит схема работы с клиентами?

- Сколько у вас сейчас клиентов?
- Около сотни. Среди них есть известные брэнды, устойчивые средние и мелкие бизнесы. Не которые проводят одну сделку в год, но стабильно, с другими мы общаемся по десять раз на дню. Последние два года вообще перестали давать рекламу: лучший способ продвижения в нашей нише -сарафанное радио. Каждый год прибавляем оборотов примерно на 40%.
- Вывод логистических услуг на аутсорсинг сегодня превалирует в среде российского бизнеса?
- Не сказал бы. Все еще остается большое количество компаний, которые пытаются нести этот груз на своих плечах, постепенно становясь заложниками дополнительных активов - автопарков, складов и т. д. Если люди умеют торговать, так пусть торгуют, зачем отвлекаться на непрофильные схемы и тратить на них кучу денег. К нам стремятся сегодня все те, кто умеет считать издержки, - не только стоимость, допустим, перевозки, но и зарплаты организующего ее персонала. Владелец бизнеса или топ-менеджер должен созреть до аутсорсинга.
- Как выглядит конкурентная среда рынка логистики?