Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой - у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни -бесконечной географии приключений.
Что Станислав Костяшкин - путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой мебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах -фотографии с Северного полюса, в углу - упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.
- Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, - рассказывает Станислав. -
Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы - с рюкзаком
куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с
четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.
В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).
- Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещались газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы - походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников - и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки.

- Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии - у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным телеканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию…
- На что вы жили?
- Я сам не могу понять.
- Хорошо, билеты до России на что покупали?
- Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск - оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.

- Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес - Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.
- Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?

- Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники - зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы - либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер - нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.
- То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?
- Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги - легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия - частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг - это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать - на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.
- На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?
- Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.
- Каков процент российских компаний среди них?
- Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.

В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей - вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов - ООО «Молоконт».
«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», - рассказал Александр Борисович.
После окончания МВТУ имени Баумана москвич Александр Парфенов работал в НИИ органических материалов. В партию Парфенова не взяли, поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно было забыть.
- Была очередность на получение званий, должности распределяли в зависимости от возраста.
Все начальники сидели на своих местах по 40 лет, поэтому никаких перспектив роста у меня не было.
Александр Парфенов без сожаления расстался с НИИ и устроился на работу во Всесоюзный институт авиационных материалов, относящийся к Минатому.

В 1989 году государство решило перевести военные предприятия на рыночную основу. Институт переименовали в НПО и при нем создали малое государственное внедренческое предприятие. Александр Парфенов был назначен заместителем директора этого предприятия.
- Так мы стали отдельным хозяйствующим субъектом. Выполняли государственные заказы, а
параллельно могли делать все, что угодно. Нам дали счета и сказали: живите, как хотите. Мы видели,
что государственные заказы сходят на нет, и я сагитировал коллектив начать производить молочное
оборудование.
В те времена фермерские хозяйства стали расти как грибы, и им было необходимо оборудование для переработки небольших объемов молока. В России такого оборудования не было, кто-то пытался завозить импортное, но оно не смогло пройти в России сертификацию: большинство материалов, из которых было сделано импортное оборудование, не входили в реестр Санэпиднадзора. Таким образом, российские мини-цеха имели все шансы заполнить пустующую нишу и занять достойное место на отечественном рынке.
Александр решил, что самое перспективное - делать мини-цеха в контейнере. То есть размещать все необходимое оборудование в железном контейнере размером 3 на 6 метров, и тогда фермеру останется только отвезти готовый контейнер к себе в регион, подсоединить его к водопроводу и канализации, и уже можно приступать к работе. Работа над созданием первых молочных контейнеров проходила прямо в лаборатории.

Было образовано АОЗТ, а муниципальное предприятие, занимавшееся разработкой мини-цехов, государством вскоре было ликвидировано за ненадобностью. Благодаря притоку денег разработка молочного контейнера стала идти намного интенсивнее, и уже в 1994 году контейнеры были запущены в серийное производство.
Первые два контейнера купило фермерское хозяйство в Озерском районе Московской области, вторые два, тоже в комплекте, ушли в Тулу. К 1997 году предприятием было продано 30 молочных контейнеров, и тут у партнеров возникли первые разногласия.
- Все продаваемые нами контейнеры имели одинаковую комплектацию и одинаковую
производительность - на них можно было переработать 700 литров молока в сутки. Они так и
назывались - «Молоконт-700». То есть независимо от того, что человек в этих контейнерах собирался
производить: сметану, сыр или творог, ему все равно всучался стандартный набор оборудования.
Конечно, это было неправильно. Часть оборудования простаивала и занимала драгоценное место. Не
говоря уже о деньгах, которые нашим клиентам приходилось переплачивать. А я видел, что нашими
клиентами являются отнюдь не богатые люди: многие залезали в долги, брали кредиты. Я предложил
своим партнерам разработать линейку контейнеров, разных по ассортименту и производительности.
Но это им не понравилось, потому что требовало дополнительного вложения средств.

Александр Парфенов решил делать проект молочного контейнера под каждого конкретного клиента. Производительность была уже теперь не 700 литров в сутки, а, в зависимости от пожеланий клиента, от 500 до 10 тыс. литров. Набор оборудования тоже стал различаться. Если заказчик хочет производить сыр, ему ставят одно оборудование, если сметану - то другое. Причем фирма не просто изготавливает контейнер по заказу, но и объясняет клиенту требования Госсанэпиднадзора и рассчитывает бизнес-план.
- Требования СЭС по-прежнему достаточно сложны в исполнении. Хоть и есть какое-то
послабление - с 1996 года туалет и душ могут быть вынесены за пределы цеха, но все равно
неосведомленному человеку разобраться во всех нюансах достаточно трудно. Например, если вы
ставите контейнер около фермы, то должны изучить направление ветров и оборудовать производство с
подветренной стороны скотного двора. Из ста человек, обратившихся к нам, только 30 доходят до
покупки контейнера: кто-то замучился бороться с Госсанэпиднадзором и бросил эту затею, кто-то
обанкротился, пока оформлял документы, у кого-то коровник сгорел.
Для тех, кто не сдался, «Молоконт» бесплатно составляет бизнес-план.

Большинство покупателей мини-цехов - представители малого бизнеса, работающие под эгидой муниципальных образований.
- Человек в каком-нибудь Урюпинске приходит в магазин, там стоит датское молоко или молоко
из Москвы, и цена такая, что не укусишь. Тогда он идет в городскую администрацию и просит
обеспечить его социальным заказом. Покупает наше оборудование и начинает поставлять молоко в
школы, детские сады, больницы.
Без поддержки администраций заниматься переработкой молока в нашей стране достаточно сложно, поэтому многие предприниматели сейчас надеются, что переработка молока в ближайшем будущем попадет в какую-нибудь национальную программу президента. На сегодняшний день государство оказывает поддержку только в сфере приемки и хранения молока.
По словам Александра Борисовича, с 1993 года ситуация на молочном рынке изменилась не в лучшую сторону.
- Фермерское движение зашло в тупик, колхозы все финансовые вливания разворовали и
возрождаться не собираются, - констатировал Парфенов. - Большая часть поголовья крупного рогатого
скота ликвидирована. Магазины продают порошковое молоко, весь интернет забит объявлениями о
продаже молокозаводов.

Совладелец ТОО «Тополис» - Производство и продажа мясных продуктов
Полынский Борис Григорьевич - мясник. Самый настоящий. Белый халат, забрызганный кровью, и 12 тонн колбасы в сутки. Но коров он очень любит, поэтому бизнес свой пытается сделать как можно более гуманным и чистым. Мол, сосиски, конечно, не на деревьях растут, но на мясокомбинате
должны обязательно соблюдаться этические нормы.
Меня предупреждали, что на мясокомбинатах страшно. Кровь, туши животных, скользкие полы, холод жуткий. Но когда Борис Григорьевич Полынский пригласил на экскурсию в колбасный цех, интерес все-таки переборол страх. Облачившись в халат, я шагнула за железную дверь.
Вот сюда приходит замороженное мясо, из которого мы делаем колбасу, полуфабрикаты, деликатесы, - рассказывает Борис Григорьевич, показывая на висящие в ряд туши. - Здесь раньше был цех по ремонту доильных аппаратов, мы его взяли в аренду, потом выкупили и потихонечку обновляем оборудование: сначала покупали западное б/у, теперь новое - недавно приобрели немецкое за 250 тыс. евро. Жалко ужасно было. Крупным холдингам кредиты дают в европейских банках под смешные 4%, а нам сразу приходится расплачиваться. Этот агрегат делает колбасу - при определенной температуре в вакууме перемалывает мясо, специи и воду со скоростью 4 тыс. оборотов в минуту. Далее по трубе как из шприца масса поступает в руки операторов, которые упаковывают ее в оболочку.

Оборудование, обещанное немцем, надо было куда-то ставить. Поэтому Борис Григорьевич занялся поисками помещений под мясокомбинат.
- Я объехал все сельхозпредприятия Подмосковья. Беседовал с руководителями хозяйств, директорами совхозов, которые уже вовсю качались, но гонор все еще оставался. Рассказывал им какие-то истории о том, что привезу оборудование, все тут подниму, хотя сам толком не понимал, о чем говорю. В процессе путешествий я начал понимать психологию людей: если приезжаю на «Жигулях», меня серьезно не воспринимают. Тогда я взял напрокат у товарища Volvo, купил на рынке пачку Marlboro и поехал к председателю колхоза в Коломне. Антураж произвел неизгладимое впечатление. Он отдал нам столовую, куда мы и завезли оборудование. Оборудование - громко сказано. Самая свежая машина - 1975 года выпуска, а в основном 1953-го. Списанная техника в ужасном состоянии. Немец подобрал ее на помойке, покрасил, почистил, привез и долго потом удивлялся, что она функционирует. Так и начали работать.
- Даже без технолога?
- Мы же не знали, как все это делается. Я вообще не понимал, что такое экономика, деньги на службе никогда не зарабатывал, вместо зарплаты получал довольствие. То есть пришел ты на службу -и все, родина о тебе позаботится. А тут надо крутиться. Я приехал на мясокомбинат «Раменский» с мыслью, что сейчас сманю технолога большими деньгами. Разговор вышел короткий: «Ты вообще знаешь, как колбаса делается?» Я отвечаю: «Да, из мяса». И он меня прогнал.

- У нас не было негативного опыта работы на советских комбинатах, мы сразу получили доступ к
немецким технологиям и старому, но работоспособному оборудованию, которое все равно было
лучше, чем российское. Плюс у нас были редкие ароматические добавки, которые оставил немец: куча пакетиков, мы даже не знали, что в них, просто сыпали и все. Колбасу называли «Баварской», «Штутгартской». На эти названия никакого ГОСТа не существовало. Тогда вообще был полный бардак. На продукт заполнялась бумажка: «Я, директор такого-то предприятия, гарантирую, что моя колбаса качественная», ставилась подпись, печать - и в продажу. Контролирующие органы не работали. Я и налоги начал платить только потому, что в газете об этом прочитал. Экономика вся была на уровне интуиции. Стоимость продукта определялась из двух-трех арифметических действий. Сырье, зарплата - составлял какую-то цену, смотрел, сколько стоит на рынке аналогичный продукт, на 10% сбрасывал и продавал.
- Большая получалась рентабельность?
- Потом посчитал: 100% я имел минимум. Но это уже потом, когда научился считать, бухгалтера нанял, он мне рассказал все технологии, как правильно оформить сотрудников, как учитывать налоги. Месяца четыре мы так проработали, пошел оборот, и я понял, что как менеджер, видимо, состоялся, пора работать самостоятельно.
- Вы все еще были при Академии наук?
- Да, я был соучредителем предприятия. Мне дали 0,3% акций. Первое время очень этим гордился. Опять, в общем, меня надули.

- Я быстро нашел новые площади - арендовал предприятие, которое в конце 1980-х годов получило югославский модуль по мясопереработке. Он там так и стоял. Целый завод с оборудованием, машинами, с инфраструктурой.
- На помойки Германии ехать не пришлось?
- Пришлось, но чуть позже. Те деньги, которые зарабатывались, я вкладывал в оборудование. Аренда - дело непостоянное, завод состоял в федеральной собственности, в любое время его могли забрать более умные и хитрые товарищи. Поэтому вскоре мы выкупили в собственность помещения на другом предприятии в Коломне - там было примерно 500 квадратных метров, мы пристроили еще 150 и съездили на помойку.
- Почему в России не было оборудования?
- В советские времена на государственных производствах никто деньги не считал. Директора комбината, который принимал решения, привозили в какой-нибудь стриптиз-бар, дарили ему видеомагнитофон, и он закупал то, что ему подсовывали, - безумно дорогое оборудование, которое валялось потом на свалке. Конечно, это все распродавалось в 1990-х, я сам поучаствовал в таких мероприятиях. Комбинаты находились в плачевном состоянии, зарплаты не выплачивались по три-четыре месяца, стоило привезти немного наличных, и отдавали все, что угодно.

- Сотрудники много колбасы домой таскают?
- Комбинат оборудован системой видеонаблюдения, но постоянно приходится ловить за руку и увольнять людей. Мы даже провели анализ, установили «мертвые точки» у камер - туда работники завозят продукты, там колбасу в карман и обратно. Когда коллектив был маленький - психологическое давление и убеждения помогали, сейчас 130 человек. Буквально вчера один пытался подделать накладные и вывезти партию колбасы. В таких случаях мы привлекаем милицию, чтобы другим неповадно было. Но каждый ведь мечтает: «Всех ловят, а я проскачу». Мясо - это не железо. Можно в колбасу налить чуть больше воды. Да и коровы жилистые бывают - вес у нее один, а на выходе сырья мало. Вот и списывают килограммы, а на самом деле домой их тащат. Кроме того, с советских времен сохранилась психология: на комбинатах можно и нужно воровать. Но хочу вам сказать, что воруют и в Германии. Когда только начинали, немец нам дал установку: «Ребята, ищите мне тех, кто с мозгами, но чтобы не имели отношения к мясопереработке». Учить всегда легче, чем переучивать. Сейчас уже все не так. Наши главные технологи - люди новой экономики.

Компания «Лепта» одной из первых в России стала делать влагомеры сыпучих продуктов для сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности. Вначале это были влагомеры для зерна, потом появились влагомеры для круп, пиломатериалов, поточные влагомеры для использования в технологических процессах, а в ближайшее время должен появиться влагомер для сена и силоса: «Это все продается и покупается. И потому интересно знать, сколько там воды»,
- рассказал основатель компании Владимир Шорохов.Владимир Васильевич Шорохов родился в селе Синодском Пензенской области. После окончания физического факультета Казанского университета по распределению попал в город Пущино, где в Институте биологической физики АНСССР занимался изучением биологического действия электромагнитных полей.
- По этой теме защитил диссертацию, а когда настали голодные времена, вместе
с тремя научными сотрудниками основал фирму по разработке приборов для ультразвукового
исследования кожи. В Академии наук было много интересных разработок, но никакой схемы
внедрения этих разработок не существовало и, к сожалению, не существует по сей день. У нас была
разработка, на которую СССР потратил 4,5 млн. рублей, и в 1991 году всего 200 тыс. не хватило,
чтобы довести работу до конца и провести клинические испытания.