Сколько у вас сейчас машин и водителей?
- 110 машин - часть используется для проката с водителями, которых в штате 60 человек, другая, без водителей, - в личное пользование. Никакого разделения транспорта не существует, все зависит от загрузки на данный момент. Это наше ноу-хау. Обычно компании разграничивают направления. Наш способ хорош тем, что машины лучше загружаются и за ними следят не только механики, но и водители: если чей-то автомобиль ушел в прокат, то «бухтеть» человек, конечно, будет неимоверно -«отдали мою машину!», но он за ней и смотрит как за своей. Хорошо контролировать исключительно прокатный транспорт невозможно, хоть ты десять механиков найми. Чтобы знать, что в машине происходит, на ней надо ездить. А так она переходит от клиента к клиенту, которым по большому счету наплевать, что там шуршит, шумит и течет, - может, он и скажет об этом, но надеяться не стоит.
- Кто ваши клиенты?
- Прокат с водителем - это компании, иностранные представительства, посольства, очень много банков, есть даже ночные клубы. Мы возим руководство, гостей, VIP-клиентов. У нас заключены контракты с крупными компаниями на постоянное транспортное обслуживание директоров и топ-менеджеров. Потому что нерентабельно корпорациям покупать свои машины, обслуживать их, страховать, арендовать гаражи, нанимать водителей и за всем этим еще и следить, то есть создавать отдельный департамент. Если говорить о прокате машин без водителей, то тут в основном частные лица, у которых сломался свой автомобиль или понадобился транспорт на выходные.
- Конкурентов у вас много?

- Как у вас строятся отношения с ГАИ?
- У нас более или менее налажены отношения.
- Платите?
- Платим, конечно. Но в разумных пределах. Хотя бывают случаи, когда приходится бороться. Но я считаю, сейчас стало гораздо лучше - есть возможность пожаловаться, они этого очень боятся. Нам как-то три месяца выдавали справку по сгоревшему автобусу - мы написали заявление, что ГАИ оказывает давление, намекая на взятку. Ситуация моментально разрешилась.
- А что у вас в регионах?
- В Питере у нас с 1999 года есть транспортная компания с водителями, к лету сделаем и без, а еще там есть уголовное дело на бывших руководителей. И вот парадокс: как только я разобралась с воровством и всех разогнала, случился бунт водителей. Я сменила 100% штата и опять отстраиваю всю работу. Вообще идею регионального развития мы свели к франшизе - созданию сети под нашим именем по всей России, а потом и по всему миру.
- Шоферскими историями поделитесь?

Если вы придете устраиваться на работу, блестяще пройдете собеседование, но от вас будет «неправильно» пахнуть, вас, скорее всего, не примут. Скажут, «перезвоним», но нипочем не перезвонят. Ели же вы благоухаете модной новинкой, шансы резко возрастут: так уж устроены люди, особенно женщины, они простят многое за хороший запах. К сожалению, практически все парфюмерные продукты содержат спирт. И, как всегда в каждом начинании человеческом, все губит алкоголь. Находятся люди, которые в любых произведениях парфюмеров видят только спиртосодержащую продукцию, будто у них нос заложен. Эти люди приравнивают духи и туалетную воду к водке, и Михаил Милеев, генеральный директор компании Delta Parfum, с ними категорически не согласен. Ели согласны вы, то перед следующим собеседованием, вместо того чтобы зря лить на себя дорогостоящие парфюмерные продукты, выпейте стакан водки и попробуйте произвести такое же впечатление, какое произвели бы, слегка надушившись.
Михаил Милеев родился в одном из подмосковных «почтовых ящиков», в наукограде Фрязино, в 1965 году. С детства мечтал стать океанографом и стремился поступить с этой целью в МГУ. Но судьба распорядилась иначе. В 1988 году он окончил МИГАИК, получив диплом «астронома-геодезиста». По распределению устроился на работу во ВНИИ газа (будущий «Газпром») и чуть позже в научно-технический кооператив гравиметристом.

Однажды на рынке знакомый мужик предложил нам взять на реализацию туалетную воду двух видов. Мы согласились попробовать и впятером за месяц продали целый контейнер. Оказалось, для того чтобы нормально заработать, не обязательно далеко и задорого ездить, постоянно подвергая свой товар и, главное, жизнь опасности (в Польше, например, на нас в последнее время наезжали местные бандиты со страшными физиономиями и пистолетами). И с 1993 года мы всерьез занялись парфюмерным бизнесом, в котором с самого начала выбрали торговлю продуктами массового потребления. Такая продукция отличается от раскрученных брэндов в основном стоимостью, которая высока у последних в результате бесконечных затрат на рекламу. По качеству же продукции массмаркет может не уступать знаменитым парфюмерным маркам. В конце того же года мы впервые стали сотрудничать с крупной компанией - импортером парфюмерии (называть я ее не хотел бы, потому что на настоящий момент это наши конкуренты). Тогда мы выступали как частные лица, у нас было всего две торговые точки на рынке и «склад» на квартире. Первый раз мы купили у поставщика всего несколько коробочек продукции, а через несколько месяцев стали одним из основных дистрибуторов.
В 1994 году была зарегистрирована компания «Дельта». Мы сняли офис и склад площадью 200 квадратных метров недалеко от станции метро «Бауманская». Оборот компании в том году достиг нескольких миллионов долларов. Перед нами встал вопрос: остаться на этом уровне, как сделали многие на поприще торговли парфюмом, или расти. Из-за разгула криминалитета совершенно не хотелось быть большими и заметными. Но все-таки «Дельта»

Наше счастливое «бизнес-детство», как и у многих российских коммерсантов, продолжалось до дефолта. К 1998 году оборот «Дельты» достиг максимума - $22 млн, компания имела четыре торговых офиса в Москве. Продавцы работали помимо «Лужников» еще и на Черкизовском, Покровском и Петровско-Разумовском рынках. Нашими постоянными клиентами стали крупные региональные оптовые парфюмерно-косметические фирмы из многих районов России, от Владивостока до Калининграда. Мы давали продукт на реализацию, и товар в регионах уходил за две-три недели.
Потом наступили неприятные времена. Дефолт породил неплатежи. Многие региональные компании не смогли отдать деньги за товар. Платежеспособность населения упала, упали и объемы продаж. К 1999 году пришлось свернуть всю рыночную торговлю в Москве и работать только с региональными оптовиками, продолжая давать товар на реализацию, несмотря на то, что клиенты не расплатились с нами за прежние партии. Другого выхода не было: ни у кого тогда не хватало денег, чтобы за этот товар сразу заплатить. Оборот, разумеется, упал.
- Пришлось начинать с нуля?
- Скорее подниматься с колен, заново расти. К 2001 году мы приблизились к прежним объемам по количеству продаваемых флаконов, но не по суммам зарабатываемых денег, так как снизились цены на парфюмерные продукты. В том же году в связи с подорожанием перевозок и подъемом таможенных платежей (в четыре-пять раз) на парфюмерную продукцию мы стали задумываться о том, что выгоднее ее производить у себя.

Самостоятельно мы начали производить парфюмерную продукцию в 2003 году, организовав контрактное производство с заводом «Химсинтез». Полем деятельности вновь выбрали товары класса массмаркет.
- Как разделяются функции между вами и заводом?
- Завод закупает спирт и разливает готовую продукцию у себя, обеспечивая необходимые технологические условия и соблюдение ГОСТов. Мы закупаем «запахи» у ведущих европейских фирм. Смешиваем продукт по своим технологиям. Делаем дизайн коробочек, печатаем у партнеров-полиграфистов.
- Дизайн флаконов тоже разрабатываете сами?
- К сожалению, мы вынуждены закупать готовые флаконы в Индии, Китае, ОАЭ и Тайване. Заводы в этих странах выпускают новые по дизайну флаконы, предлагают продукцию, мы выбираем, что получше. Как это ни прискорбно, в России практически нет стекольного производства. Стекольным заводам выгоднее всего выпускать пивные и водочные бутылки. Закупка стекла за рубежом, перевозка, растаможка - все это очень дорого. Со временем, надеюсь, российские стекольные предприятия расширят ассортимент своей продукции, и у нас появятся эксклюзивные флаконы.
- И каков сейчас ваш ассортимент?

- А с 1 июля 2006 года вступил в силу 102-й федеральный закон «О государственном
регулировании оборота спиртосодержащей продукции». Парфюмерный бизнес попал под действие
этого закона, так же как и водочный. К числу, с которого начал действовать закон, всем компаниям,
производящим и торгующим парфюмерией, за исключением розничников, необходимо было получить
специальную лицензию. Официальная стоимость такой лицензии 250 тыс. рублей. А неофициальная
часть расходов на эту лицензию составляет такую же сумму в результате прохождения различных
инстанций: санэпиднадзор, экологи, пожарные, налоговики. Для нас это не проблема, но для
региональных клиентов 500 тыс. рублей - большие деньги. Некоторые компании просто не смогли
получить эту бумагу.
102-й закон теперь предписывает всем предприятиям, имеющим хоть какое-нибудь отношение к спирту, установить специальное оборудование и подключиться к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система), эдакому компьютерному учетчику. ЕГАИС должна была предоставить государству полный контроль движения спирта по всей стране - от производства до реализации в режиме реального времени. И вот уже несколько месяцев компьютерная система функционирует, но как-то некачественно. Говорят, сделана в спешке. Чаще всего она не работает, а когда вдруг включается, то дает постоянные сбои.

Алексей Герин, основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк», говорит, что создал свой бизнес с двумя целями - поднять в России престиж профессии переводчика, который за последние 20 лет сильно упал, и помочь людям преодолеть языковой барьер, который часто препятствует в жизненных свершениях как отдельно взятым людям, так и целым компаниям. Агентство «ТрансЛинк» существует всего три года, но уже вошло в десятку самых крупных и надежных на рынке переводчиков Москвы и Санкт-Петербурга.
- Началось все с давних школьных времен, - рассказывает Алексей Герин. - Я был самым худшим учеником по иностранному языку, и мама наняла мне репетитора, благодаря которому я не только выучил английский, но и полюбил его на долгие годы. Жил я в Северодвинске - центре атомного флота, и, как любой амбициозный молодой человек, решил поехать покорять Москву. Никто до сих пор не верит, что я с первого раза поступил в Военный университет Министерства обороны РФ на факультет переводчиков. Убил двух зайцев: и образование получил, и в армии отслужил. Пришлось, конечно, пережить все тяготы лишений в казарме. Мало того, я попал по распределению на английский и китайский языки. Это была первая ситуация в моей жизни, когда я был поставлен в условия, где выбирать не приходится. Это очень закаляет и дисциплинирует - делать что-то не по мере сил и желания, а вопреки всему этому. Заниматься уроками приходилось в два часа ночи - в одной руке швабра, в другой учебник. А наутро военные преподаватели спрашивали по полной, не желая знать, был ли у тебя наряд, устал ты или не выспался.

- Естественно, на зарплату военного не проживешь. Как и все наши переводчики, не скрою, я подрабатывал на коммерческих контрактах. Когда же таких заказов стало много, я перестал успевать на службе. Пришлось выбирать, и я ушел из армии. Первое время пытался устроиться на работу, но тут мое образование, пожалуй, единственный раз сыграло в минус: я имел опыт в военно-технических переводах, которые никому были не нужны. Нефтяные компании хотели свою специфику, банковские - свою и т. д. Поэтому я пошел на второе высшее в юридическую академию. И параллельно продолжал пытаться хоть куда-нибудь устроиться. Хохма была в том, что меня не брали даже кофе-боем -мальчиком, который разносит напитки на переговорах. Думаю, это судьба: она подтолкнула меня к созданию собственной компании «ТрансЛинк».
- Бюро специфических переводов?
- Честно, мы не знали, зачем открыли компанию. Просто мой однокурсник в академии предложил заняться бизнесом, и я согласился. Заказов не было, ничего не было. Мы вообще не понимали, с чего начинать. Ну, раз у нас фирма, значит, нужно снять офис: нашли комнатушку 10 квадратных метров, в которой за первый месяц так ни разу и не появились. Пошел процесс оформления и поиски секретаря. Первый наш секретарь ушел на второй день - звонков и работы не было. Тогда мы нашли девушку-студентку, которой пообещали, что она сможет спокойно заниматься уроками и иногда поднимать трубку.

- Какие они, эти ваши 180 загадочных переводчиков?
- Поначалу были разные: алкоголики и тунеядцы, безответственные и еще бог знает какие. Люди пропадали, уходили в запой или сходили с ума, мы набивали шишки, возмещали клиентам ущерб, набирались опыта и постепенно собрали пул умных, прожженных и проверенных профессионалов, которые работают только с нами, а мы гарантируем им полную загрузку «сладкими» заказами. Большинство наших переводчиков - люди в возрасте, старой школы. Летом мы будем обслуживать «большую восьмерку» и по этому поводу недавно получали необходимые инструкции в МИДе, одна из которых звучит так: «Обслуживая президента, вы должны стать его тенью». Переводчик должен уметь быть незаметным. Это вовсе не значит, что его не ценят, просто у каждого исполнительного лица должна быть своя роль, которую нужно знать и не выходить за рамки. Вы, наверное, обращали внимание, что часто президенты общаются, сидя в креслах напротив друг друга, а сзади им что-то нашептывают люди, которых по большому счету и не видно. Переводчик, с одной стороны, в непосредственной близости к первым лицам государств, а с другой - не более чем помощник. Он должен быть воспитанным и иметь чувство такта. Ведь ему доверяют судьбы людей и компаний, и часто от качества его работы зависит, выиграет компания какой-нибудь тендер на крупный проект или нет.

Клиенты Александра Гуньковского особенные: зэки, солдаты и дедушки с тележками. Бизнес Александра Гуньковского почти раритетный - бритвенные лезвия советского образца, товар, казалось бы, навсегда оставшийся в прошлом.
Но, как выяснилось, далеко не безнадежный в настоящем.
В Москве Александр Гуньковский оказался в 1981 году по комсомольской путевке, работать, как тогда говорилось, на особо важных объектах. Будучи родом из Кишинева, жить в Москве Александр не планировал: в Молдавии тогда было и спокойнее, и сытнее. Но судьба распорядилась иначе: в Москве Александр встретил свою будущую жену, сыграл свадьбу, да так и остался в столице навсегда.
- Сначала работал в строительстве, потом занимался энергообеспечением железных дорог. А потом, в 1991 году, один знакомый моего отца, который жил в Москве, предложил вместе с ним податься в бизнес. Мы занялись оптовыми
поставками в Москву комбикормов, спасали крупный рогатый скот Подмосковья от вымирания. Тогда
все было действительно очень серьезно, скот буквально умирал с голоду.
За самоотверженную работу московские власти выделили молодым людям помещение под
продовольственный магазин на улице Пятницкой, и Александру было предложено вплотную заняться
этим магазином.

Около полугода у Александра Гуньковского ушло на поиски новой работы. На собеседования часто приходилось ходить пешком, потому что денег не было даже на метро.
- Дело в том, что я слабо представлял себе, какой я специалист. Мне сравнивать не с чем было,
так как магазин был моей первой работой в коммерческой структуре. А потом случилось так, что я
пришел устраиваться на работу на одну должность, а мне предложили другую, гораздо более высокую.
И я стал работать в компании, которая занималась бытовой техникой. Одни из лидеров были на тот
момент - компания «Кварт». Я был директором департамента обеспечения работ, и мне, конечно,
очень нравилось то, что все в компании деньги зарабатывали, а я их тратил. Фирма была крупная, и я
занимался всем, начиная с открытия магазинов, ремонта, аренды и заканчивая закупкой скрепок.
А спустя два года Александру снова предложили магазин. Но возвращаться в розницу ему больше не хотелось, поэтому он просто пошел взглянуть на магазин и окончательно счел это дело бесперспективным.
- Основной бизнес владельцев был нефтяной, и они не понимали, что делать с магазином. Я пришел и сказал: «Ребята, вы вложите кучу денег и не заработаете ничего». Выдал им план со всеми затратами, с зарплатами.

Спустя полгода Александр вновь отправился на поиски работы.
- Поскольку своих средств у меня не было, я искал продукцию, которая удовлетворяла бы
некоторым моим требованиям: не скоропортящийся, не требующий специальных условий хранения,
пользующийся стабильным спросом продукт. Пусть не порох, не алкоголь, не табак, но и не «сезонку».
И еще это должен был быть продукт, за который поставщик не потребовал бы немедленных денег.
И такой товар нашелся. Точнее, сначала нашелся завод, когда-то известный как КИМ, а ныне именующийся ОАО «Мосточлегмаш». Завод этот оказался уникален тем, что в одном из его цехов производились, да и по сей день производятся бритвенные лезвия советского образца и высочайшего качества. Единственный российский конкурент давно был перекуплен компанией Gillette и от производства «раритетов» отказался. Этими-то бритвами с историческими названиями «Восход» и «Рапира», о существовании которых многие из нас давно позабыли, и заинтересовался Александр.
- Им нужно было как-то товар реализовывать. Причем сами они этим заниматься не хотели. Предложили мне создать свою фирму. Деньги надо было потратить только на офис, зарплату паре сотрудников, да на пару компьютеров. Это меня абсолютно устраивало. Мы тут же начали активный поиск покупателей. Участвовали в огромном количестве недорогих специализированных выставок хозтоваров и галантереи и в Сокольниках, и на Динамо. Я сам ездил и в Белоруссию, и на Украину. Иван, мой соучредитель, ездил подальше, потому что сам из Братска. Так что Сибирь, Дальний Восток - по его части. Надо сказать, когда он приехал оттуда, он сказал, что ничего не выйдет у нас с Зауральем.

- Так сколько же стоит ваш товар?
- Упаковку мы продаем за 3,5-4 рубля. Но пока доходит до розницы, получается 10-12 рублей. Накручивают в основном продавцы. Но осуждать их было бы странно: зачем продавать что-то по 7 рублей, когда это купят и за 12? Поэтому главное для нас - чтобы товар на полках был.
- Сами вы какую прибыль имеете с продажи лезвий?
- Наш доход - 7-8% от оборота. За последние три месяца в общей сложности объем наших продаж составил около 10-11 млн рублей. Считайте сами.
- Каков размер средней поставки?
- Очень разный. Может варьироваться от 1000 до 3 млн рублей. Все зависит от закупщика. К нам ведь не только оптовики приезжают. У нас есть постоянные клиенты - дедки с какой-нибудь Брянщины. Приезжают из своего городка с тележкой, грузят лезвия, везут их к себе, продают там, на прибыль живут месяц, потом опять приезжают. Тоже люди бизнес делают…
- Злосчастный дефолт как-то на вас сказался?
- Не люблю я о нем вспоминать… Конечно, сказался. Он ударил по многим нашим клиентам.

- Ваши покупатели - в основном все-таки пожилые мужчины. Что вы будете делать, когда это поколение уйдет в прошлое?
- Да, в какой-то момент мы и сами поняли, что наша аудитория постепенно умирает. Мы начали искать дополнительные пути выходов на клиента. В больницах, например, для операций всегда нужны бритвы. Поэтому мы работаем с больницами. Но это скорее благотворительность. Потому что в одной оптовой упаковке - 4000 лезвий. Посчитайте, сколько в больнице в день проходит операций. Этой одной коробки всей больнице хватит на год, а то и на два.
А недавно мы поняли, что наша страна - это страна, половина которой сидит, а другая половина служит. И никто не станет покупать Gillette ни солдатам, ни заключенным. С военными переговоры сейчас только ведутся. Дело в том, что централизованного Военторга больше не существует. Централизованные закупки, как раньше, производить некому. Поэтому в каждом подразделении существует своя маленькая коммерческая структура - палатка, магазинчик, - которая занимается обеспечением части. С ними мы постепенно и начинаем работать.
- С заключенными тоже?
- В нашей стране ведь сидят 900 тыс. человек. И по сегодняшним санитарным нормам им нужно не только кусок мыла предоставлять, не только набор чистящих средств, но и бритвенные принадлежности.