Сейфаддин Марданлы, владелец компании «Эколаб», изобретает и производит диагностические и лекарственные препараты для российского здравоохранения.
Однако родное здравоохранение в его продукции не слишком нуждается: распределение госзаказов с развалом СССР стало проходить мимо отечественных производителей медикаментов.
Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным. - Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, - рассказывает Сейфаддин. -Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравнению с государственными предприятиями.

- В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое». Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал - машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес - потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть - пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.
- Это был длительный процесс?

- Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной.
Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности.
Видите, на стене график - шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не
привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти
новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет один человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой - проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по-современному, стали прозрачными.

- Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?
- В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных - мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса - 15%.
- Как себя чувствуют иностранные компании?
- Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному.

Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):
- Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них
серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных
препаратов расползалось по швам.
Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, - это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон - словом, царил мало управляемый хаос.
Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.

Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация - желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация - дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди - не видеть перспектив. Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:

Личность лидера занимает особое место в структуре бизнеса.
Как сказал Наполеон, лидер - это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа - это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача - активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).
Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг - работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг - работа с лидерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее - трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись - вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.

Дмитрий Чупаха, владелец магазина Butik.ru, пережил много взлетов и падений своего бизнеса, сопряженных с постоянным поиском выхода из сложившейся ситуации. И в итоге пришел к совершенно новому формату торговли -дистанционному шопингу. Сегодня его компания представляет собой некий гибрид высоких технологий виртуального пространства и реальной торговой площади.
Первая, потом вторая…
Дмитрий Чупаха родом с Украины. Отец его был военным - семья постоянно переезжала с места на место. Последние два класса школы Дмитрий окончил в Одессе и уже оттуда в 1989 году поехал покорять Москву.
Я в детстве очень химию любил, - рассказывает Дмитрий, - а вокруг не было вузов с истинным размахом, чтобы перспективы ощущались. Поэтому поехали с другом поступать в МГУ. Раньше это проще было, хотя в 17 лет все вещи кажутся простыми… В университет я не поступил, баллов не добрал. Дальше
было два варианта: возвращаться домой или идти в другой институт. Я подал документы в МИТХТ.
Название понравилось - факультет биосинтеза. Экзамены сдал на «отлично», но после первого курса
бросил учебу, через год поступил на другой факультет, но так и не окончил - в итоге метаний отучился
экстерном в Одесской академии пищевых технологий.

- Когда я только пришел в Petek, один мой друг предложил сделать интернет-магазин и продавать кожгалантерею самостоятельно, параллельно с основной работой. Мы зарегистрировали на себя домен Petek.ru, наняли специального человека, который должен был за всем следить, дали ему стол, стул, компьютер и запустили проект. После увольнения я решил полностью сосредоточиться на интернет-магазине.
- Какие ресурсы были у вас помимо сайта?
- Да практически никаких. Я снял комнатку на Коровинском шоссе, привез туда компьютер из дома и какую-то старую мебель. Товар сложили в предбаннике - помимо портфелей стали приторговывать зажигалками и сувенирными ножами и сели с моим другом принимать заказы. Первый год практически ничего не развивалось, бизнес стоял на месте - в день на Petek.ru заходили 10 клиентов. Отчасти такое положение дел объяснялось и слабым проникновением интернета в массы: в 2000 году люди не только плохо понимали, что это, но и даже мысли не допускали, что там можно совершать покупки. При этом заказы все-таки поступали, да и маржа тогда у нас была довольно серьезная, я бы сказал, наглая - на расслабленную жизнь хватало. Через год мы активизировались и запустили второй сайт - Bytik.ru. Для этой цели привлекли знакомых программистов-разработчиков. Главная идея заключалась в том, чтобы начать продвигать свое имя, private lable, а не рекламировать Petek. Кроме того, нам хотелось значительно расширить ассортимент, не будучи привязанными к одному брэнду.

- Мы обрастали брэндами, расширяли ассортимент и дошли до женских сумок. Это сложное
направление - мода, новые коллекции, сезонность, цвета. Первая наша закупка оказалась неудачной,
но клиентура имелась, и товар худо-бедно разошелся. Для второй закупки мы привлекли специалиста -
менеджера, который разбирался в кожгалантерее. Помимо этого возникла необходимость в создании
своей фотостудии. Раньше я возил коробки товаров к фотографу с профессиональным светом и
оборудованием, сам рассовывал в кошельки кредитки, купюры, карточку с нашим именем, красиво все
расставлял, и получалось что-то среднее между постановочными и рекламными кадрами. Другие
интернет-магазины выкладывали стандартные снимки из каталогов поставщиков, что-то подправляли
в Photoshop, и выглядело это все непривлекательно. Я же платил $2 за фото, но даже при таких
условиях специалисту с нами возиться было неинтересно. Однажды он сказал: «Ребята, вам нужен не я
как профессионал, а хорошая аппаратура - купите ее и снимайте сами». Мы так и сделали, тем более
фотограф продал нам по дешевке свой старый свет. Пришлось взять в аренду еще одну комнату на
другом этаже, расставить оборудование и взять штатного фотографа.

- Год работы на Белорусской дал нам сильный толчок в развитии бизнеса - все-таки центр и две
минуты от метро. Рынок тогда был ограничен, давать какую-то массированную рекламу средства не
позволяли, развивались исключительно по сарафанному радио. И стало ясно, что вот он потолок. А
перспективы хочется. Решили заняться еще и одеждой, нашли специалиста… Стало понятно, что
нужно оборудование, довольно большой магазин и примерочные, то есть надо опять переезжать.
Вообще все это пошло от неопытности: думали, вот кожгалантерея хорошо продается, значит, и
одежда пойдет. Оказалось, нет. Во-первых, одежда - сфера, совсем приближенная к моде. Это не
портфель или кошелек, которые в своем классическом виде будут популярны еще не один десяток лет.
Во-вторых, это предзаказы в лучшем случае за полгода. В-третьих, у всех крупных марок, например
Lee, Wrangler, есть свои требования по метражу, оформлению и уровню торговой площади. Поэтому
нам надо было одновременно заказывать коллекции, искать торговое оборудование, помещение и
финансирование. Все это было настолько тяжело, что вспоминать не хочется. Подходящее помещение
мы не могли найти очень долго, равно как и деньги. То нас не устраивали арендные ставки, то
планировка. Я попытался взять кредит под свою квартиру, но на тот момент это было нереально,
пришлось ее продать и заключить договор аренды с бизнес-центром, который представлял собой
только что построенную бетонную коробку без стен, отделки, коммуникаций и всего прочего. Я
приезжал на объект каждый день, бродил, вдыхал бетонную пыль и думал, что это конец.

Кто-то скажет: опять аферист. А мне кажется, у него просто изворотливый ум. Все успешные предприниматели имеют за собой грехи, вопрос только в их количестве. Алексей Ванчугов своих «черных пятен» на биографии не стесняется. С клиентами работал «на грани», ПО бартеру жил, МГУ имени Ломоносова обманывал. И это только МАЛАЯ часть его «послужного списка». В 1992 году Ванчугов был дворником, а сейчас - единоличный владелец RBA Holding, компании с ежегодным оборотом $3 млн.
Дома для дворников строили еще до революции. Маленькие такие квартирки -без ванной и горячей воды. Жилье для иногородних за работу. Мылись в бане, что до революции вообще было обычным делом для людей всех сословий. Алексей Ванчугов с мамой получили свою дворницкую на Бакунинской улице в 1992 году. Повинность по уборке подъездов соседнего девятиэтажного дома выполнял Алексей. Платили за это мало, поэтому маме приходилось зарабатывать где-то еще.
Когда в стране повсеместно начал развиваться бизнес, мама Алексея занялась продажей оргтехники. В семье появились деньги, и после двух лет жизни в дворницкой они наконец переехали в нормальную квартиру. Мальчик подумал было сконцентрироваться на школе, но вместо этого пошел работать на радио. Именно там его изворотливый ум впервые дал о себе знать.

До знакомства с Алексеем я даже не могла предположить, что можно не поступить в институт, но благополучно его окончить. Оказывается, можно.
- Меня периодически отчисляли из школы за неуспеваемость в точных науках. Зато поступил на иняз МГУ. У меня в активе были стажировки в Америке и Англии в рамках школьного обмена, плюс я написал эссе на очень живом американском языке. Ноль грамматики, но красивые речевые обороты, которые тянули на третий курс иняза. После экзаменов я не пошел смотреть табель поступивших, а просто включился в учебный процесс. В конце семестра меня вызвал декан и сказал, что вступительные экзамены я провалил, но во избежание скандала он разрешает мне сдать сессию, и, если будет хоть одна четверка… Были даже тройки, но декан про меня забыл. Так я обманул систему. Кстати, будучи на втором курсе встретил свою одноклассницу-медалистку. Она училась на курс младше меня на платном отделении. Дело в напоре, а не в оценках.

К 19 годам Ванчугов создал на радио уже целую рекламную службу, правда, не совсем легальную и сделался ее негласным коммерческим директором.
- На бартере я заработал на свою первую иномарку. За радиоэфир получил рекламные площадки
в газете и перепродал их агентствам. Секрет был в том, что я втюхал газете один эфир как четыре.
Программы шли повтором по регионам с другими часовыми поясами. По сути, действительно
происходил повтор, а фактически - еще один эфир. В результате бартера у меня был ликвид не $300, а
$1200. На них я получил рекламные площади, слил их с большой скидкой агентствам и принес в
редакцию реальные деньги. Заработал на воздухе. И все были рады.
В 1993 году, в момент расцвета деятельности Ванчугова на Всесоюзное радио пришли серьезные люди и приватизировали вещание. Алексея спросили: «Какая тебе нужна зарплата?» Он задумался и понял, что любая сумма, которую они могли ему предложить исходя из рынка, была бы меньше прежних неофициальных заработков. Сошлись на $3 тыс., плюс руководство купило Ванчугову сотовый телефон, который тогда стоил безумных денег.
- Обрадовавшись такому доверию со стороны новых собственников, я начал работать с 9 утра до
2 часов ночи, также работали 10 человек моей рекламной службы. Но бывшее руководство, которому
перестали течь деньги, было недовольно и выжило меня из компании.
Алексей сказал «до свидания» и пошел строить свой собственный бизнес.

1998 по 2002 год Ванчугов успел организовать пять выставок. Первые четыре прошли в убыток, последняя - в ноль. Эпоха бартера, по сути невозможного в экономически развитом государстве, начинала заканчиваться. Образовались трехмесячные долги по зарплате сотрудникам.
- Одна выставка - это квинтэссенция годовой организационной работы. Технические
взаимоотношения с площадкой, застройщиком, оборудование, семинары и т. д. Спрессовываешь это и
за три дня все проводишь безупречно. На выходе как в казино - рискуешь не собрать ничего или взять
суперприз.
На одном из выставочных мероприятий к Алексею подошли люди и сказали: «Ребята, а можете нам организовать конференцию?» Ванчугову и без них было тошно, но не успел он об этом сообщить, как последовало предложение, от которого не отказываются: «У нас есть $50 тыс.».
- Несложно представить, какой уровень ответственности у человека, который четыре года
устраивал выставки, причем за свой счет. Я знал каждый винтик. Так что все прошло на ура. Я отжал с
проекта 20%, то есть $10 тыс. за месяц работы. И тут же задумался: а зачем мне сдались эти выставки,
если так легко можно зарабатывать деньги?